تعداد کلمات:۱۸۰۰ کلمه/ تخمین زمان مطالعه: ۱۰ دقیقه
نویسنده:حامد عبدالهی سفیدان
مقدمه
سال ۱۷۷۰ میلادی ولفگانگ فان کمپلن، مخترع مجارستانی، دستگاه خودکار شطرنجباز بهشکل انسان اختراع کرد. او اختراعش را برای اثرگذاری روی ملکه اتریش ساخت و تا ۸۴ سال مردمان بسیاری را از نقاط گوناگون دنیا متحیر کرد. این ماشین چوبی گویا با نظم و محاسبات پیچیده بازی میکرد و حریفانش را شکست میداد؛ ازجمله ناپلئون بناپارت را؛ اما این اختراع فریبی بیش نبود. درون آن انسان جاساز میشد و او درون دستگاه بازی میکرد؛ یعنی ۸۴ سال فریب بزرگان و توهم تفکر ماشینی! امروز داستان پژوهش، عکس این داستان است: نهادهای پژوهشی با ساختارهای فربه، محصولات فراوان، منظم و بهنگام، سودای پژوهش دارند؛ اما چهبسا در دل این چرخدندههای پرهیاهو، هیچ ذهن اندیشهورزی نیست و به جای اندیشه انسانی، تفکر ماشینی و ذهن خودکارزده نشسته است. آیا هر نهاد پژوهشی که خط تولید پرباری دارد، لزوماً اندیشهورز هم است؟ پاسخ این پرسش، در ظاهر روشن است؛ اما در عمل، بهعلت پیچیدگیهای ساختاری، مسیرهای پرپیچوخم از مبدأ پژوهش تا مقصد اجرا، برای نهادهای پژوهشی بسیاری شفاف و بدیهی نیست؛ در این نوشتار، نگاهی کوتاه به چند مسئله کوچک از این مسیر داریم.
دیوانسالاری آفت درونی اندیشکده: مرغ جانت تنگ آید در قفس
آنچه امروز در نهادهای پژوهشی کشور بیشتر پدیدار است، شوربختانه افزایش و بهبود چند و چون اندیشهورزی نیست و بیشتر جابهجایی آهسته اهداف است. سازوکارها و فضای حاکم، پژوهشگر را به کنجی میرانند که پژوهشگر به جای یافتن پاسخ این پرسش که کدام مسئله واقعی در جامعه، سیاست، آموزش یا میدان عمل، بیپاسخ مانده است؟ خودآگاه و ناخودآگاه دنبال یافتن راه یا میانبُری برای افزایش تعداد عنوان پژوهشها یا تعداد صفحات آنها در زمان مقرر است. همین جابهجایی کافی است که ذهن از میدان جدا شود، خلاقیت تحلیل رود و نهاد پژوهشی از نهاد مسئلهگشا به سازمانی گزارشساز تبدیل شود؛ گزارشهایی که بهظاهر پرطمطراق و مسئلهمحورند اما نویسندههایش خوب میدانند چه کرده است!
هر کار حکیمانهای که در پی رسیدن به هدفی است، آدابی دارد که ترک ادب آن کار، عمر را ضایع و هدف را دور از دسترس میکند؛ حتی کارهای پیشپاافتادهای مانند خرمن کوفتن! گویا پژوهش هم لااقل کم از خرمن کوفتن نیست و باید آدابش را پاسداشت. یکی آداب پژوهش، پاسداشت اندیشهورزی است. پژوهش بدون اندیشه مستقل، پویا و پیوسته، چیزی جز پایمال کردن عمر و مال نیست و پرواضح است سیمرغ اندیشه با مرغکان دیوانسالاری و کرکسان سنجش و ارزشگذاری کمّی، همدانه نمیشود. اندیشه رها برای پژوهش، پیشنیاز و ادب نخست است، ازاینرو نهادهای پژوهشی اگر بخواهند به فلسفه وجودی خود وفادار بمانند، ناگزیر باید چهار کار را جدی بگیرند:
- نخست، زمینهسازی برای اندیشیدن،
- دوم، تولید دانش معتبر در بستر اندیشه؛
- سوم، ترجمه آن دانش به زبان تصمیم و سیاستگذار؛
- چهارم، زنده نگهداشتن گفتوگوی تخصصی میان پژوهشگران و با میدان عمل.
انحراف از جایی آغاز میشود که وسیلهها به هدف تبدیل میشوند، چیزی که آن را جابهجایی هدف مینامند. وقتی آئیننامهها، قالبها، سقف زمانی و روندهای اداری که باید در خدمت پژوهش باشند، موضوع اصلی سازمان میشوند. اینجاست که دیگر پژوهشگر دل در گرو مسئله ندارد و دغدغه آن دارد که از چارچوب خارج نشود و این نخست گام بر ورطه فرسایش است. پیامدهای کوتاهمدت وضعیت اینچنینی را میتوان با راحتترین و دمدستیترین پاسخ یعنی کمکاری پژوهشگر یا ضعف تعهد فردی در ظاهر پاک کرد و سمت بخشنامههای تازهتر و چارچوبهای فشردهتر رفت؛ یعنی زهر به جای پادزهر!
مشکل، اغلب در افراد نیست؛ در معماری سازمان است. کار دانشی با کار تکراری و اداری یکسان نیست. ساختارهای سخت، سلسلهمراتبی و پر از کنترل عمودی، برای کارهای پایدار و تکراری مناسباند؛ اما پژوهش، بهویژه پژوهش مسئلهمحور، به ساختاری نیاز دارد که انعطاف، گفتوگو، اختیار حرفهای و اعتماد در آن زنده باشد و جنس اندیشه، پژوهش و نگارش را بشناسد.
برنز و استاکر سالها پیش در نظریه معروف خود نشان دادند که ساختار مکانیکی برای محیطهای ثابت و قابل پیشبینی کارآمد است؛ اما در کار نوآورانه باید به ساختار انداموار نزدیک شد.[۱] چشمداشت اندیشیدن بیوقفه از نهاد پژوهشی با اداره آن طبق منطق سازمانی، متناقض است. بهخلاف کارهای اجرایی سبک که با نظارت فرآیندی مستقیم بهبود مییابند، بهرهوری کار دانشی کاملاً وابسته به خودمدیریتی، حذف کارهای غیرمولد و تمرکز عمیق است و کنترلهای بوروکراتیک و ریزکنترل پویایی آن را نابود میکند.
اندازهگرایی، خلاقیت و فرسودگی: کار پاکان را قیاس از خود مگیر!
محکهای نادرست و نابجا آفتی دیگر بر جان نهادهای پژوهشی است که نویسندگان و اندیشمندان حوزه مدیریت سازمانی درباره آن سخن گفتهاند؛ مثلاً گودهارت این هشدار را با عبارتی کوتاه داده بود که «وقتی یک شاخص به هدف تبدیل میشود، دیگر شاخص خوبی نخواهد بود». بعدها روشن شد که چگونه حسابرسیپذیری میتواند جای اثربخشی را میگیرد. مفهوم مهم استبداد سنجهها نیز اصطلاح اثرگذاری بود؛ وضعیتی که آنچه آسانتر سنجیده میشود، بر آنچه واقعاً مهمتر است غلبه میکند. وقتی شاخص، جای هدف را میگیرد، سازمان آرامآرام معنای خود را از دست میدهد. سنجههای نادرست نیز نوعی جابهجایی نابجای هدف و وسیله است.
این نوع خطا از به کارگیری سنجههای مناسب نظامهای تایلوری برای محیطهای منعطف است. در نظام تایلوری -که برای کارخانجات تولید انبوه نیمه اول قرن بیستم طراحی شده بود- بهرهوری از طریق مهندسی فرآیند، استانداردسازی حرکات و نظارت فراگردی مستقیم افزایش مییافت. در این پارادایم، فرض بر این است که مدیریت همواره بیش از کارگر میداند و وظیفه نیروی کار، تبعیت محض از دستورالعملهاست؛ اما با ظهور عصر پساصنعتی با معرفی مفهوم بنیادین «کارگر دانشی»[۲] این فرض مدیریتی را به چالش کشیده شد. پژوهشگران در محیطهای دانشگاهی و پژوهشکدهها، مصداق کارگران دانشی هستند؛ افرادی که ابزار تولیدشان به جای ماشینآلات فیزیکی، دانش، خلاقیت و پویایی شناختی است که بهطور کامل مالکیت آن را در اختیار دارند.[۳] به باور دراکر بهخلاف کارگران صنعتی، بهرهوری پژوهشگران را نمیتوان با افزایش نظارتهای فیزیکی و اداری بهبود بخشید. او استدلال میکند که ارتقای عملکرد در این حوزه بهشدت از سه مؤلفه کلیدی اثرپذیر است:
- خودمدیریتی و استقلال حرفهای: در ساختارهای علمی، مرکز ثقل تصمیمگیری باید از مدیر اداری به پژوهشگر متخصص منتقل شود. از آنجا که پژوهشگر دانشی بیشترین تسلط را بر جزئیات حوزه تخصصی خود دارد، دیکته کردن مسیرهای صلب بوروکراتیک پویایی ذهن او را سرکوب میکند.
- حذف کار غیرمولد: غرق شدن پژوهشگران در فرآیندهای فرعی اداری مانند ثبت مکرر گزارشهای پیشرفت، تأیید اداری بودجههای ناچیز و جلسات هماهنگی زائد، از زمان مفید تفکر میکاهد. به تعبیر دراکر، اولین گام ارتقای بهرهوری کار دانشی این است که بپرسیم چه کارهایی اصلاً نباید انجام شوند!
- حفاظت از زمان عمیق: حل مسائل پیچیده علمی نیازمند بلوکهای زمانی طولانی و منسجم برای تمرکز عمیق است. انقطاعهای بوروکراتیک و روزمرگیهای اداری، ظرفیت شناختی پژوهشگر را مستهلک کرده و گوهر اندیشهورزی را از کف او میرباید.
هنری مینتزبرگ تأکید دارد که کار پیچیده و خلاق، هرگز در قالب بوروکراسی ماشینی شکوفا نمیشود. او الگوهایی نظیر ادهوکراسی[۴] یا ساختارهای ویژه-موقت را پیشنهاد میکند که بر اساس همکاری گروهی و انعطافپذیری بالا بنا شدهاند؛ ازاینرو اداره کردن نهاد پژوهشی و علمی با منطق یک اداره عادی یا اجرایی، چنانکه گذشت نوع دیگری از تناقض درونی است؛ چراکه نمیتوان سیستم را مکانیکی نگه داشت و از اجزای آن انتظار اندیشیدن بیوقفه و زنده داشت.[۵]
پیامدهای دیوانسالاری و سنجههای نادرست: گفت بابا نشانیها بجو!
با افتادن دو آفت پیشگفته به جان نهاد علمی، رفتهرفته نشانههای بیماری خود را نشان میدهد. غفلت از این علائم بیماری، نهاد پژوهش را دچار بیماریهای مهلک دیگری خواهد کرد که برخی از آنها را در نهادهای پژوهشی کشورمان شاهدیم:
- دستور کار علمی فقیر میشود. مسئلههای بدساختار حذف میشوند، چون در تقویم موظفی جا نمیگیرند. تحلیلها کوتاهتر، سطحیتر و کمهزینهتر میشوند.
- فرسودگی و ازخودبیگانگی حرفهای رشد میکند و این فرسودگی، صرفاً با افزایش مزایای مادی درمان نمیشود؛ چون مسئله فقط پول نیست، بلکه معنای کار است.
- سرمایه علمی جمعی ضعیف میشود. اعتماد، همکاری افقی و نقدپذیری جای خود را به محافظهکاری و دفاع از پرونده میدهد.
- کارکرد اندیشکدهای افول میکند. نهادی که باید پیش از بحران ببیند، تازه پس از وقوع بحران گزارش تنظیم میکند.
- توهم کنترل ساخته میشود. شمار گزارشها بالا میرود و این افزایش با کیفیت فکر اشتباه گرفته میشود.
- از نظر سرمایه انسانی، انتخاب معکوس رخ میدهد: سازمان، کسانی را نگه میدارد که با نظام اداری سازگارترند، نه لزوماً کسانی را که برای تحول فکری لازماند.
چه باید کرد؟
اصلاح، با سختتر کردن موظفی به دست نمیآید. اصلاح، با بازگرداندن زمان، اختیار و اعتبار به کار مسئلهمحور آغاز میشود؛ جایی که منزلگاه نخستش اندیشه است و مقصد پایانیاش حل مسئله.
۱. تعریف دوباره موفقیت: موظفی میتواند فقط حداقل فعالیت باشد، نه معیار افتخار. افتخار باید به کیفیت صورتبندی مسئله، اعتبار روش، و ارزش تصمیمسازی داده شود.
۲. جایگزینی پرونده مسئله بهجای پرونده موظفی یا پرونده پژوهشگر: هر پروژه باید از ابتدا معلوم کند: مسئله چیست، ذینفع کیست، بدیلها کداماند، شواهد چه میگویند و توصیه برای چه تصمیمی است.
۳. تفکیک بین پروژههای کوتاهچرخه و مسئلههای عمیق: همه کارها نباید با یک تقویم سنجیده شوند. مسئلههای بدساختار به زمان طولانیتر نیاز دارند.
۴. سهم اکتشاف زمان: اکتشاف نباید کار فرعی باشد. اگر ۲۰ تا ۳۰ درصد زمان پژوهشگر به جستوجوی آزاد اختصاص یابد، احتمال زایش ایدههای واقعی بیشتر میشود.
۵. به رسمیت شناختن حق بنبست رسیدن: اگر یک مسیر پژوهشی بهصورت روشمند به بنبست رسید، توقف آن نباید شکست ارزیابی شود. سازمانی که شکست روشمند را نپذیرد، فقط موفقیتهای کوچک و بیخطر تولید میکند.
۶. جراحی سرطان تشریفات زائد: هر قاعده باید از خود بپرسد چه چیزی را محافظت میکند؟ چه هزینهای دارد؟ آیا راه سادهتری نیست؟ قواعدی که پس از مدتی آورده آنها ثابت نشود، باید خودبهخود حذف شوند.
۷. مسئلهمحور شدن ارزیابی: اثر پژوهش را باید با سه پرسش سنجید: آیا مسئله درست صورتبندی شده است؟ آیا استدلال با شواهد متناسب است؟ آیا توصیه برای مخاطب مشخص، تصمیمپذیر است؟
۸. تقویت حلقههای گفتوگو: نشست نقد، جلسه روششناسی و گفتوگوی موردی نباید در حاشیه و فوقبرنامه باشند؛ اندیشه فرزند گفتوگوست.
۹. حفظ اتصال به میدان همراه با حفظ استقلال: میدان باید مسئله را وارد کند، اما صورتبندی علمی و استقلال توصیه باید نزد پژوهشکده بماند.
۱۰. بازتعریف نقش مدیر: مدیر پژوهشی فقط تولیدکننده بخشنامه نیست. او باید پاسدار اندیشه، زمان فکر، تسهیلگر گفتوگو و حذفکننده مانعهای غیرضروری باشد.
پایان سخن
مسئله، کمبود پژوهشگر نیست. مسئله، ناسازگاری نظام اداره با طبیعت کار اندیشیدن است. نهاد پژوهشی میتواند منظم باشد، اما از اندیشه خالی شود؛ میتواند همه موظفیها را پر کند؛ اما از میدان عقب بماند. خطر دقیقاً همینجاست: موفقیت صوری، شکست واقعی را پنهان میکند. اگر بنا بر کار اندیشکدهای است، باید فرم را به خدمت مسئله کشاند، نه اینکه مسئله را گرفتار چنگال فرم کرد. تا زمانی که این جابهجایی رخ ندهد، افزایش تعداد و حجم پژوهشها فقط صدای بلندتر همان سکوت فکری خواهد بود؛ سکوتی که صدایش بعدها در میآید.
پاورقی
[۱]. استیفن پی رابینز، تئوری سازمان (ساختار، طراحی و کاربردها)، ترجمه حسن دانایی فرد، تهران، نشر موج: ۱۳۸۵.
[۲]. Knowledge Worker
[۳]. پیتر دراکر، اصول دراکر، ترجمه علی شیرازی، تهران، انتشارات فرا: ۱۳۹۷.
[۴]. Adhocracy
[۵]. هنری مینتزبرگ، سازماندهی پنج الگو کارساز، ترجمه ابوالحسن فقیهی و حسین وزیری سابقی، تهران، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی: ۱۳۹۳، چاپ نهم.
